El diseño de la retribución a la fuerza de ventas es, por su actividad, sin duda, un proceso único y especial debido a la propia naturaleza de los roles de venta. Para la mayoría de las organizaciones, la fuerza de ventas suele ser la cara visible de las compañías y tiene un impacto directo en los resultados del negocio. Es por ello que el diseño de políticas de retribución a la fuerza ventas es un proceso complejo que presenta notables diferencias con el diseño de políticas generales de retribución a toda la compañía.
La retribución a la fuerza comercial requiere una combinación óptima entre elementos fijos y variables, una frecuencia de incrementos salariales acorde con el aumento de responsabilidad y carrera profesional, así como una frecuencia del pago de los incentivos comerciales en línea con la duración del proceso de venta del producto o servicio. Es por ello que contar con información de mercado robusta y creíble resulta de vital importancia en el diseño de un plan de incentivos, donde las Direcciones Comerciales cuenten con prácticas y tendencias específicas de su sector de actividad que les ayuden a tomar decisiones informadas. No obstante, muchas decisiones sobre los planes de incentivos a la fuerza de ventas se toman por consideraciones internas –tales como prioridades estratégicas o cómo se definen los roles de la fuerza de ventas- más que por la propia práctica “competitiva” de mercado.
Destaquemos también, que dentro de las propias organizaciones existen diferentes de roles comerciales, que venden productos o servicios diferentes, que se relacionan con los clientes de una forma diversa y su participación en el proceso de venta es desigual, por lo que no existe una única fórmula ni un único modo de retribuir al colectivo de fuerza de ventas.
En este artículo analizamos tres aspectos esenciales en el diseño de planes de incentivos a la fuerza de ventas:
Para la mayoría de empleados no directivos, el salario fijo es el componente más relevante de su paquete retributivo. Sin embargo, para el colectivo de fuerza de ventas, la importancia de la retribución fija es mucho menor por dos razones principales:
La retribución a la fuerza comercial requiere una combinación óptima entre elementos fijos y variables, una frecuencia de incrementos salariales acorde con el aumento de responsabilidad y carrera profesional”
La mayor parte de planes de incentivos se vinculan principalmente a indicadores individuales de desempeño, lo cual implica que, en cierta medida, el profesional de ventas pueda determinar sus propios ingresos. Para incrementar sus ganancias, el colectivo de fuerza de ventas pone mayor foco en los incentivos que en el salario fijo en comparación con el resto de empleados.
La fuerza de ventas tiene retribuciones variables importantes, todos los años ponen en riesgo cuantías significativas en función de los resultados, por lo que los incrementos por mérito relacionados con la retribución fija, con cuantías mucho menores, suelen resultar más irrelevantes que para otros empleados
Este último punto es especialmente importante. En general, en una política retributiva estándar, la proporción de la retribución variable suele crecer en la medida en que se promociona dentro de la jerarquía de la empresa. Sin embargo, para la fuerza de ventas, la proporción de fijo y variable viene determinada por la propia naturaleza de la función comercial (véase Figura 1).
El componente variable de la retribución es mayor para comerciales más cazadores que están consiguiendo servicios transaccionales en nuevos negocios que para los que están gestionando productos en cuentas ya existentes.
Si únicamente se presta atención al salario fijo es inevitable llegar a conclusiones erróneas en torno a la equidad interna o competitividad de los salarios con respecto al mercado. Así, por ejemplo, un profesional de ventas de un nivel intermedio encargado de la consecución de nuevos clientes podría percibir una variable ampliamente superior, llamada compensación, que un director senior ajeno a la fuerza de ventas.
Más aún, el grado de variabilidad en la composición del mix retributivo (fija/variable) para la fuerza de ventas puede ser considerable. Es común encontrar un rol de la fuerza de ventas con un mix retributivo 80/20, 50/50 o incluso un 20/80.
Por estas razones, es fundamental considerar la competitividad del mercado para la fuerza de ventas sobre una perspectiva de retribución total.
Otra diferencia sustancial entre la retribución de la fuerza de ventas y la retribución al resto de empleados son los diferentes mecanismos de pago. De forma ilustrativa, destacamos estos cuatro aspectos:
Estas cuatro variables están, estrechamente, relacionadas entre sí. En primer lugar, los planes de ventas utilizan medidas de rendimiento cuantificables y vinculadas a los resultados de negocio (por ejemplo: ingresos, volumen de ventas, margen, número de nuevas cuentas, retención de cuentas, retención de cliente, etc.). Esto exige el uso de fórmulas para el cálculo del pago de los incentivos.
En general, hay muy poca o nula discrecionalidad para determinar los incentivos a la fuerza de ventas, lo que lleva a una mayor diferenciación en el pago según sus resultados objetivos de desempeño, mientras que esta discrecionalidad es a menudo el factor principal de diferenciación para otros variables a nivel corporativo (véase Figura 2).
Por último, los incentivos a la fuerza de ventas, a menudo, se pagan con mayor frecuencia para reconocer y recompensar el esfuerzo propio de la venta, porque cuanto más cerca se encuentre el reconocimiento del esfuerzo mayor será la motivación para la consecución del objetivo. Aunque no existe una práctica generalmente aceptada, los pagos mensuales y trimestrales son los más frecuentes, aunque en menor medida, también vemos el uso de planes anuales para la fuerza de ventas. Además, muchos planes de la fuerza de ventas utilizan múltiples frecuencias, pagando algunos objetivos trimestralmente y algunos anualmente dentro del mismo plan.
Finalmente, desde un punto de vista administrativo, la retribución a la fuerza de ventas requiere recursos adicionales para asegurar su correcta administración y, requiere, además, una supervisión adicional desde una perspectiva de gobierno. Desde la perspectiva financiera, la mayoría de los incentivos a la fuerza de ventas están “autofinanciados”, es decir se financian a partir de los resultados de las ventas realizadas por cada comercial independientemente de la frecuencia de pago, en lugar de formar parte de un presupuesto general con carácter anual.
La construcción de un plan efectivo de retribución a la fuerza de ventas comienza con contar con datos retributivos de mercado robustos y objetivos, las principales tendencias pero también requiere el juicio para dar un correcto uso a los datos”
Quizás lo más importante es que la administración de la retribución a la fuerza de ventas -desde el diseño del plan al cálculo de pago- a menudo se lleva desde el área comercial o de finanzas sin, prácticamente, ninguna interacción con el departamento de compensación o recursos humanos. Es indudable que las operaciones de ventas y el control financiero desempeñan un papel importante para la definición de los incentivos a la fuerza de ventas, pero recursos humanos y, en concreto, el departamento de compensación puede contribuir en la administración y supervisión de los incentivos a la fuerza de ventas a través del uso de información retributiva y visión transversal del negocio ayudando a:
Por tanto, la construcción de un plan efectivo de retribución a la fuerza de ventas comienza con contar con datos retributivos de mercado robustos y objetivos, las principales tendencias pero también requiere el juicio para dar un correcto uso a los datos.
Recursos humanos y, también, el departamento de compensación tienen un papel importante que desempeñar para ayudar a comprender, interpretar y aplicar los datos del mercado al área comercial para facilitar el diseño de planes que fomenten los comportamientos deseados y los resultados de ventas que, en definitiva, impulsen el negocio.
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