Cómo gestionar planes de retribución variable agresivos en la crisis del COVID-19

Cómo gestionar planes de retribución variable agresivos en la crisis del COVID-19

La crisis del COVID-19 ha puesto de manifiesto importantes desafíos en relación con planes de incentivos.

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Cada día nos enfrentamos a multitud de preguntas, de clientes y compañeros, sobre cómo están gestionando los planes de compensación para la fuerza comercial otras empresas por el impacto del COVID-19. Las consultas más urgentes que recibimos son de aquellos clientes que cuentan con planes de retribución variable con unos niveles de incentivo elevados, fundamentalmente en el colectivo de fuerza de ventas.

Durante mucho tiempo, muchos de nosotros hemos considerado la retribución en riesgo como un elemento más de entre todos los que incluye el diseño de un paquete de compensación total. Es habitual que los roles comerciales hayan asumido un mayor riesgo, con cuantías menores en concepto de retribución fija a cambio de tener la oportunidad de importantes ganancias en forma de retribución variable y así recompensar los esfuerzos que han podido materializar en ventas. Históricamente, estas distribuciones de mix retributivo se han basado en el principio fundamental de que los comerciales tendrían la capacidad de influir e impulsar los resultados de ventas (así como crear oportunidades de venta). Pero cuando se presenta una crisis que limita de manera repentina las ventas o incluso elimina el potencial de ventas existente, este acuerdo entre empleados y empresa pierde su sentido para ambas partes.
 

Elementos clásicos de diseño de un plan de incentivo

¿Deberían intervenir las empresas? Nos gusta pensar que una crisis saca a relucir lo mejor de las personas y, por lo tanto, de las organizaciones. A juzgar por las llamadas que hemos estado recibiendo, muchas organizaciones quieren ayudar a sus comerciales a asumir parte de esta carga. Llamemoslo paternalismo o tal vez estrategia de retención a largo plazo, pero ciertamente creemos que un poco de buena voluntad por parte de la empresa ayudaría mucho.

Determinar el CÓMO, requiere una profunda reflexión. Digamos que el deseo es ofrecer una incertidumbre en cuanto a quién conseguirá parte de sus objetivos, o quizás una garantía del 80% del incentivo objetivo (dos soluciones que hemos visto propuestas por los clientes estas semanas). Es un noble deseo, pero ¿cómo se puede ofrecer una incertidumbre o una garantía a un vendedor en un plan de comisiones sin niveles target definidos?, ¿cómo se hacen las cuentas?, ¿dónde se dibuja la línea? o ¿qué debes hacer si tu reporte directo también está en el mismo plan de incentivo de ventas?.

Comunicar de forma transparente sobre la supervisión del plan, permitirá tomar decisiones adecuadas respecto al reparto del incentivo.

Creemos que cualquier «arreglo» de flujo de caja puede ser abordado a través de nuestros elementos clásicos de diseño de un plan de incentivo:
 

1. Elegibilidad

¿Qué funciones de ventas deberían ser elegibles para obtener el incentivo proveniente del flujo de caja real?, ¿qué factores se utilizan para determinar dónde se traza la línea de elegibilidad de quién percibe incentivos y quién no? Por ejemplo, límite del salario fijo, porcentaje de retribución variable respecto a la retribución total, el máximo total de efectivo disponible.
 

2. Cuantía

¿Qué nivel de recompensa queremos ofrecer y cómo la definimos? Por ejemplo, una cuantía monetaria fija, porcentaje del salario fijo, porcentaje del incentivo target?
 

3. Mecánica del plan

Ser claros en el lenguaje y la mecánica por mucho que se cambien las reglas del juego. Por ejemplo, un pago fijo que se haga completamente fuera del plan de incentivo; un sorteo gratuito (que es un tipo de mínimo que se deduce de los ingresos por incentivos si se materializan); un sorteo no gratuito (que, en realidad, es sólo un anticipo de los futuros ingresos por incentivos); o un mínimo de incentivo garantizado.
 

4. Gobierno del plan

Comunicar de forma transparente sobre la supervisión del plan, permitirá tomar decisiones adecuadas respecto al reparto del incentivo y fijar criterios claros para hacer ajustes similares en el futuro.
 

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