¿Estamos siendo realmente “inclusivos” y “diversos” en nuestras organizaciones?

Uno de los puntos en las agendas de los equipos directivos y órganos de administración es asegurar la diversidad y la inclusión en las organizaciones de las que son líderes.

Las estadísticas revelan que todavía nos queda un largo camino por recorrer. A nivel global, pese a que las empresas tratan de fomentar la diversidad de talento y apostar por una cultura de inclusión, menos de un 23% de las organizaciones tiene programas articulados dirigidos a la diversidad e inclusión de los empleados construyendo entornos de colaboración e innovación donde se sientan más comprometidos con el éxito empresarial, a través de nuevas formas de pensar y trabajar. Estos programas normalmente tienen como objetivo la diversidad de género (87%), las personas con discapacidad (61%), agrupaciones étnicas (53%), agrupaciones de edad (55%) y de preferencia sexual (41%) (Fuente: Estudio “Getting Compensation Right”, 2018 Willis Towers Watson).

 

 

Estudio 2018 – Getting Compensation Right – Resultados

 

En el caso de España, el porcentaje de empresas que cuentan con programas de diversidad e inclusión es un 11% mayor (34%) que el porcentaje global.

Dentro de estas políticas de diversidad e inclusión, uno de los cometidos de cualquier Dirección de Recursos Humanos es conocer cuál es la brecha salarial existente en la organización entre hombres y mujeres (gender pay gap) y asegurar la equidad salarial para un mismo puesto (equal pay).

La equidad salarial es un elemento esencial para alcanzar un programa de compensación efectivo y una pieza fundamental de la experiencia del empleado. Además, cada día está más presente la preocupación por alcanzar la equidad salarial, como consecuencia tanto de las expectativas de transparencia de los empleados, como de las recomendaciones y las tendencias legislativas provenientes principalmente del mundo anglosajón.

La mayoría de las compañías españolas se autoevalúan de forma muy positiva cuando se trata de formalizar procesos para prevenir la inequidad salarial de género en la toma de decisiones en materia de contratación y retribución (Gráfico 1).

Pero, ¿están estos procesos de recursos humanos realmente disminuyendo la brecha salarial de las organizaciones? Los datos sugieren que aunque las organizaciones están poniendo el foco en ello todavía queda por hacer. Por ejemplo, según el U.S. Bureau of Labor Statistics, las mujeres cobraron en 2016 un 82% de lo que cobraron los hombres (en mediana). De manera similar, los informes de Eurostat de 2016 indican que la hora bruta de las mujeres de media es un 16,2% inferior a la de los hombres en la Unión Europea. Ahora bien, es cierto que no podemos quedarnos solo en el dato y es necesario profundizar en los factores y circunstancias que pueden explicar esta situación.

A pesar de que la brecha salarial se ha visto reducida respecto a los años ‘60 donde las mujeres cobraban alrededor de 60 céntimos por cada euro que los hombres percibían, el instituto de investigación de políticas de la mujer (IWPR) calcula que si continuamos con el mismo ritmo de mejora, las mujeres no alcanzarán la equidad salarial hasta 2059. Sin embargo, algunos países están introduciendo medidas para incentivar el ritmo de convergencia en los salarios. Por ejemplo, en el Reino Unido, la nueva legislación a favor de la equidad salarial obliga a las empresas de más de 250 empleados a hacer pública la información retributiva de la brecha salarial, así como a publicar cuál es el CEO pay ratio (proporción que existe entre el salario del CEO de la compañía respecto al salario de la mediana de los empleados). Es posible que normativas similares no tarden en llegar a nuestro país.

Teniendo en cuenta lo anterior, las Direcciones de Recursos Humanos están introduciendo avances en principalmente seis acciones específicas en relación no sólo con el cumplimiento de la normativa de equidad salarial, sino también con su marca como empleador:

Dentro de estas acciones, las principales iniciativas que están tomando las empresas para mitigar la brecha salarial y asegurar la equidad salarial son, entre otras, establecer redes internas de comunicación entre mujeres; reducir o eliminar prejuicios en relación al género en los procesos de selección, promoción y gestión del desempeño; mejorar y/o promover políticas de trabajo flexible; introducir programas de mentoring para mujeres; apoyar iniciativas externas (premios, redes, etc.) para mostrar el rol de la mujer en los nuevos modelos organizativos; mejorar las políticas de apoyo a la maternidad y su retorno al trabajo; e incrementar la comunicación de las políticas y beneficios que promueven una cultura inclusiva.

A su vez, se prevé que un elevado porcentaje de empresas utilizarán incrementos salariales anuales para abordar la cuestión de la equidad salarial en términos de género en los próximos tres años. En concreto, la estimación en España es del 53% de empresas, frente a porcentajes más bajos para otras geografías (Gráfico 2):

 

Gráfico 2: Compañías que consideran que la equidad salarial en términos de género se convertirá en el factor más importante en decisiones de salario fijo en los próximos tres años:

 

Fuente: Estudio “Getting Compensation Right”, 2018 WTW

 

Para poder ayudar a cada compañía a lograr los objetivos de equidad salarial propuestos y determinar cuáles son las iniciativas y programas de talento más eficientes, Willis Towers Watson, además de calcular las diferencias salariales existentes a nivel global, por departamentos, niveles, puestos, etc., realiza análisis de regresión teniendo en cuenta variables tales como, ubicación, desempeño, antigüedad en el puesto, etc., que permiten predecir salarios mínimos y máximos por puesto y, por lo tanto, conocer si existen determinados colectivos que están recibiendo un salario menor de manera sistemática. Finalmente, con base en los resultados, Willis Towers Watson ayuda a las compañías a fijar un plan de acción y diseñar soluciones tanto a corto como a largo plazo a través de workshops y focus groups (Gráfico 3).

 

Gráfico 3: Ejemplo de sesiones de Willis Towers Watson en los procesos de identificación de la inequidad salarial

Preguntas para reflexionar

Una buena forma de empezar el análisis es estudiando la información de su organización. Considere hacerse las siguientes preguntas: