COVID-19: ¿Cómo está afectando a la retribución de consejeros y directivos?

COVID-19: ¿Cómo está afectando a la retribución de consejeros y directivos?

El COVID-19 ha tenido un impacto profundo a nivel mundial, afectando tanto a la salud de la población como a la economía global. A modo de respuesta, son muchas las compañías que están planificando o ya han realizado cambios en sus programas de retribución y beneficios, tratando de amortiguar el impacto financiero negativo que el virus está tenido en las operaciones del negocio, a la vez que implantan acciones en beneficio de los empleados contagiados. Estos son algunos ejemplos de cómo se están enfrentando las compañías al problema:

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  • Reducir y/o congelar las remuneraciones de los consejeros ejecutivos, directivos u otros empleados. También ofreciendo bajas no remuneradas.
  • Reducir las remuneraciones de los consejeros no ejecutivos.
  • Bajas remuneradas a empleados contagiados con el virus o en cuarentena obligatoria.
  • Mantener las retribuciones a los trabajadores por horas que no están pudiendo realizar su trabajo como consecuencia del cierre de oficinas y con imposibilidad de trabajar en remoto.
  • Proporcionar ayudas para facilitar el trabajo en remoto del personal afectado.

A continuación, ofrecemos algunas recomendaciones para este periodo:
 

1. Principios para guiar sus decisiones retributivas:

  • Considere la situación desde una perspectiva de largo plazo. Llevamos menos de un mes inmersos en esta situación, y aún desconocemos si el proceso de recuperación se va a extender lo que queda de año o más. Por ello, debemos evitar tomar decisiones precipitadas.
  • Mantenga sus políticas retributivas y de buen gobierno de acuerdo con su filosofía de empresa. Son muchos los factores que afectan en la toma de decisiones sobre la retribución de consejeros, directivos y resto de empleados en el transcurso de un ciclo anual. Por ello, las comisiones de remuneraciones y los equipos de recursos humanos no deben tomar decisiones atendiendo exclusivamente a factores asilados, relacionados con el COVID-19.
  • Sea consecuente y equitativo para todos los niveles de la organización. Las organizaciones están tomando decisiones sobre la retribución de la plantilla y, en este sentido, deben de aplicar coherentemente las mismas decisiones a los directivos. Si, como consecuencia de esta crisis, se han tomado decisiones que afectan a la plantilla en general (i.e. recortes, despidos, etc.), los inversores van a analizar muy de cerca si estas decisiones afectan en la misma medida a los consejeros (ejecutivos y no ejecutivos) y directivos.

 

 

2. Actúa en materia de remuneraciones de acuerdo con la naturaleza de la actividad

Tiende a existir una cierta correlación entre las prioridades retributivas de las compañías, la naturaleza de sus operaciones, el perfil de sus empleados y el nivel de sus beneficios. En este sentido, y por poner un ejemplo, varias aerolíneas se han visto obligadas a recortar salarios, congelar contrataciones y solicitar la baja no remunerada de empleados. En concordancia, los primeros ejecutivos de algunas de estas se han recortado voluntariamente los sueldos (i.e. el CEO de Delta Airlines ha recortado su salario al 100% durante los próximos 6 meses, mientras que el CEO de Virgin Atlantics lo ha recortado en un 20% durante los próximos 3 meses).

Algunas compañías de los sectores retail y hostelería han modificado sus políticas de tratamiento de bajas para los empleados diagnosticados con el virus o en cuarentena. Por ejemplo, Amazon y Starbucks han ampliado las políticas de bajas remuneradas para los trabajadores con contratos por horas.

A pesar de que esperamos que muchas compañías paguen los bonus en su rango inferior, algunas compañías deberán considerar aplicar criterios discrecionales al finalizar el periodo»

Las compañías del sector tecnológico están remunerando a los trabajadores con contratos por horas incluso en los casos en los que, como consecuencia directa del cierre de oficinas, no están pudiendo realizar su trabajo. Algunos ejemplos son Facebook, Google, Microsoft, Salesforce.com y Twitter.

Estamos viendo a compañías llevar a cabo acciones muy contundentes ante esta situación, y anticipamos que se darán más intervenciones de este tipo en materia de remuneración y beneficios conforme se apliquen medidas de confinamiento a nivel mundial. Como empleador, es importante estar al día con las medidas llevadas a cabo en el sector ya que, debido a la transparencia de las medidas que se están llevando a cabo, los empleados sabrán fácilmente cómo se están aplicando en comparación con la competencia.

Desde Willis Towers Watson seguiremos recogiendo la última información de mercado en materia retributiva (tanto de consejeros, directivos como del resto de empleados), qué acciones se están llevando a cabo, y lo compartiremos en las próximas semanas y meses.
 

3. Considera la experiencia del accionista y sus expectativas

BlackRock ha sido el primer inversor institucional en confirmar públicamente sus expectativas en cuanto a las acciones que las compañías deben llevar a cabo para enfrentarse a la crisis del COVID-19. Esperan que las compañías sigan demostrando la fortaleza de su liderazgo y de las medidas que adopten frente a la pandemia y la volatilidad del mercado. Entienden que habrá cambios en los formatos de las juntas generales de accionistas, así como un impacto directo a nivel humano y de negocio. Michelle Edkins, Global Head of Investment Stewardship de BlackRock, comenta que “el concepto de sostenibilidad a largo plazo nos sugiere que las compañías que sean capaces de superar esta crisis de manera positiva serán el tipo de compañías a tener como referencia” y que “las compañías aún pueden demostrar que tienen modelos de liderazgo efectivos. En tiempos de crisis, esto se hace más evidente”.

Anticipamos que durante los próximos meses los proxy advisors e inversores institucionales publicarán informes sobre cómo esperan que las compañías respondan al COVID-19 y, en concreto, sus expectativas en materia de remuneraciones.

Por el momento, hemos apreciado que las comisiones de remuneraciones, además de reducir la retribución de los consejeros ejecutivos en línea con el resto de empleados, están “esperando a ver qué pasa” para tomar decisiones más drásticas. Más adelante trataremos en mayor profundidad la compensación de directivos.
 

4. Ofrece soporte a tu comisión de remuneraciones en materia de remuneración de consejeros y directivos:

  • Considerar el ciclo completo anual de desempeño. A pesar de que esperamos que muchas compañías paguen los bonus en su rango inferior, algunas compañías deberán considerar aplicar criterios discrecionales al finalizar el periodo. No creemos que vaya a haber muchos movimientos en este sentido hasta finales de año. De hecho, recomendamos a las comisiones de remuneraciones esperar a que los inversores institucionales se manifiesten sobre esta materia.
  • Definir las métricas de performance. La volatilidad del mercado y otros posibles factores externos hacen necesario establecer márgenes más amplios de medición del desempeño, que recojan adecuadamente los diferentes escenarios de cumplimento. Esto es aplicable tanto para las compañías que aún no han definido sus objetivos, como para aquellas con capacidad de redefinirlos.
  • Reflexionar sobre qué parte de los incentivos a largo plazo se deben conceder tras la caída en los precios de las acciones. Junto con la incertidumbre económica actual, estamos viendo caídas drásticas en los mercados bursátiles. Habitualmente, frente a caídas de en torno al 20% – 25%, se suele plantear la posibilidad de disminuir el número de acciones a conceder, con el fin de evitar ganancias extraordinarias de los directivos por el puro movimiento del mercado. A través de comunicaciones con el proxy advisor ISS o con la Asociación de Inversores, entre otros, nos han informado de que estas normas seguirán siendo de aplicación. Los accionistas lo entenderán siempre y cuando la bajada se deba únicamente al COVID-19. Por ello, lo más probable es que los inversores recomienden considerar el precio de la acción de los últimos 12 meses para conceder el incentivo, y no el de los últimos 1 o 2 meses como es habitual. Entre nuestros clientes encontramos las siguientes alternativas:

Todas estas intervenciones en materia de remuneraciones, deben ir acompañadas de la correspondiente comunicación a los grupos de interés, especialmente los empleados afectados»

  1. Realizar las concesiones que estaban previstas, pero incluyendo la posibilidad de aplicar cláusulas discrecionales en caso de que se aprecie un beneficio excesivo por el simple incremento del mercado.
  2. Establecer un límite en la concesión inicial (por ejemplo, de una caída del precio del 25%, cuando la acción ya venía cayendo con anterioridad al COVID-19).
  3. Realizar las concesiones que estaban previstas, pero aplicando criterios flexibles, por ejemplo, incluyendo la posibilidad de retirar una parte de la concesión, dentro de los primeros 12 meses, dependiendo del movimiento del valor de la acción durante ese periodo.
  4. Realizar las concesiones que estaban previstas, pero espera a definir los objetivos para su consecución.
  5. Retrasar la concesión a la espera de una mayor certeza o estabilidad, aunque no sabemos cuándo puede llegar ese momento.

Existe la posibilidad de que se establezcan límites al pago futuro de incentivos a largo plazo, pero aún desconocemos si esta será una práctica extendida.
 

5. Recordar la importancia de la comunicación a los empleados

Todas estas intervenciones en materia de remuneraciones, deben ir acompañadas de la correspondiente comunicación a los grupos de interés, especialmente los empleados afectados:

  • Mantener un contacto regular. No debemos obviar el impacto físico y mental que el confinamiento va a tener en nuestros empleados. Animar a los gestores de equipo a utilizar videoconferencias cuando sea posible y mantener el contacto día a día con su equipo es esencial.
  • Ser transparente. No esperar para comunicar los mensajes. Anticipar rápidamente a los empleados los cambios que van a sufrir. Ser sincero también sobre aquellos aspectos para que aún no se tiene respuesta.
  • Preparar a los empleados para el éxito. Facilitar a los empleados mensajes clave para clientes, socios u otros grupos de interés, con el fin de dar coherencia al mensaje de toda la compañía. Mantenerlos interesados y comprometidos con la visión y estrategia de la compañía, de tal modo que no pierdan de vista el objetivo de éxito de la compañía.
  • Definir la estrategia de escucha al empleado. Nuestro análisis muestra que las compañías están trabajando más que nunca su estrategia de escucha al empleado. Las ratios de respuesta se mantienen elevados, los empleados quieren conectar con la empresa. Quizás las encuestas habituales que las compañías tienen definidas deban cambiar y es necesario realizar este cambio con la mayor celeridad posible. Desde Willis Towres Watson hemos creado una encuesta “pulse” específica para esta situación, así como una plantilla de focus group virtual.

Mientras dure este periodo de incertidumbre continuaremos recogiendo las reacciones de las empresas como respuesta al COVID-19. Seguiremos llevando a cabo encuestas “pulse” de la materia de manera recurrente para conocer su desarrollo.

Si tienes cualquier duda o quieres saber más sobre nuestros estudios, contacta con tus consultores de Willis Towers Watson o, por favor, escribe a Juan Guerrero (JUAN.GUERREROGIL@willistowerswatson.com) o a Cristina Martín (cristina.martin@willistowerswatson.com).
 

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