Buena parte de las fusiones entre compañías funcionan, en parte, como adquisiciones. Es decir, son operaciones en las que una compañía, generalmente la más grande, absorbe la otra. Sin embargo, existen operaciones en las que las dos compañías realmente se fusionan, poniendo sus activos en común y formando una nueva organización. Es lo que se conoce como fusión entre iguales o MOE (por las siglas de merger of equals).
Los procesos de fusión entre iguales son complicados. Establecer una nueva cultura corporativa, delimitar los nuevos cargos, aprovechar las sinergias… Existen multitud de factores a tener en cuenta. Neil Falis, General Counsel for Corporate Transaction en Willis Towers Watson, conoce bien el proceso, ya que fue parte del equipo que negoció dos MOEs: la de Towers Watson en 2010 y la< de Willis Towers Watson en 2016.
De acuerdo con Fails, las fusiones entre iguales tienen bastantes diferencias respecto a las fusiones y adquisiciones estándar. Para empezar, las dos partes tienen que aprender a operar como una sola. Y existen multitud de escollos que pueden impedir que el proceso llegue a buen puerto. Mantener la confianza entre las partes debe ser una prioridad desde el principio. Para ello, Neil Falis presenta seis consejos clave.
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La prioridad de una fusión entre iguales debe ser la estabilidad y el buen funcionamiento de la entidad resultante. Así, deben adquirirse ciertos compromisos y hacerse algunos sacrificios. Por ejemplo, solo podrá haber un CEO en la nueva compañía. Ambas partes deberán siempre sopesar las demandas que harán durante la fusión y solo pedir aquello que uno mismo estaría dispuesto a dar a cambio. Por último, la relación de equilibrio resultante debe satisfacer a todos, ya que la merger of equals debe ser ratificada por los accionistas.
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Para el experto de Willis Towers Watson, existen tres caminos a seguir en relación con la cultura corporativa de la empresa fusionada: mantener intacta una de las culturas antiguas, crear una combinación o generar una nueva. Lo más importantes es no permitir que se generen feudos donde domina una determinada cultura sobre otra.
A menudo, la elección de uno de los caminos viene determinada por las características de la fusión. Si se trata de la fusión entre dos compañías que hacen el mismo trabajo, lo normal es que ambas culturas se fusionen. Si hablamos de una expansión de servicios, lo más habitual es generar una nueva cultura corporativa.
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Una de las consecuencias de una fusión entre iguales es la combinación de las políticas y procedimientos internos y externos de ambas compañías de forma que el resultado siga teniendo sentido para los empleados. Para Falis, sucede lo mismo que con la cultura corporativa. Existen tres vías: adoptar las políticas de una parte, quedarse con lo mejor de ambas o generar una serie de procedimientos nuevos.
Elija la que se elija, es importante dotar a la compañía fusionada de las herramientas necesarias para aplicar las nuevas políticas y procedimientos. Todos los empleados deben conocerlas y estar al día de los cambios que se han implementado.
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La resistencia al cambio es algo habitual. La clave para vencerla es una buena comunicación estratégica. Para Falis, todo aquello que se desconoce tiende a llenarse con suposiciones negativas. Así que las decisiones tomadas durante el proceso de fusión entre iguales deben comunicarse lo antes posible. Cada movimiento tiene un impacto en la motivación de los empleados, por eso es necesario planear la comunicación de forma estratégica; decidir qué elementos deben ser hechos públicos de forma inmediata y cuáles pueden mantenerse en secreto durante más tiempo.
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Las acciones del CEO y el resto de directivos influyen directamente en el éxito de la empresa resultante de la fusión. Buscar el equilibrio entre tomar las decisiones de forma personal y dejar que las tomen ciertos grupos o departamentos es clave cuando el objetivo es integrar las estructuras, la cultura y las plantillas de dos empresas fusionadas. La forma en que los directivos actúan manda un mensaje claro al resto de la compañía.
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Para la mayoría de las empresas y, sobre todo, aquellas que prestan servicios profesionales, el activo principal lo forma la plantilla de empleados. Así, durante el proceso de fusión, la prioridad número uno debe ser mantener a los trabajadores motivados y comprometidos. De hecho, los consejos anteriores son importantes precisamente porque son clave a la hora de integrar las plantillas de las dos empresas fusionadas.
Si no se está dispuesto a involucrar a los empleados en la toma de decisiones durante la fusión, estos podrían sentirse inseguros, descuidados, dejados de lado o sentir que sus demandas no son tenidas en cuenta. De acuerdo con Neil Falis, lo más importante es que se mantenga la motivación y la seguridad de todos los trabajadores, para que estos continúen con su labor durante el proceso de fusión y no se preocupen por su futuro en la compañía.
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