Employee experience: cautivando el corazón y la mente de nuestros empleados

Employee experience: cautivando el corazón y la mente de nuestros empleados

publicado en: Consultoría de RRHH | 0

 

El mercado laboral está inmerso en un momento de grandes cambios. Talento digital escaso, empleados más exigentes, nuevas formas de colaboración, flexibilidad,  movilidad frecuente… Mantener el nivel de compromiso de los empleados cada vez es más complicado. La participación en proyectos atractivos que aportan empleabilidad, la cultura corporativa, el ambiente laboral, las posibilidades de desarrollo profesional y personal, el estilo de liderazgo o el bienestar son aspectos clave en la experiencia del empleado, más allá del ámbito retributivo.

 

Optimizando la experiencia del empleado     

El concepto de experiencia de empleado se entremezcla a veces con otros conceptos como la imagen de marca, la EVP (propuesta de valor al empleado), el employee journey o el employee centricity.

“La experiencia de empleado, más que una iniciativa o proyecto específico, es una filosofía que debe condicionar la estrategia de RRHH de las organizaciones. El empleado ha de ponerse en el centro y a partir de ahí redefinir procesos, organización, tecnología y cultura”, señala Ana Arnau, Directora de Talento en Willis Towers Watson Iberia.

Suponiendo un modelo concéntrico en el que la experiencia de empleado se sitúa en el centro, las capas sobre las que se diseña la función de RRHH son las siguientes:

 

1. Propósito

En el corazón de la experiencia de empleado se encuentra el propósito del trabajo que realiza, es decir, lo que contribuye el trabajo a su realización como persona. Cuanto más alineado esté su propósito con el del negocio y los clientes, mayor será el compromiso generado.

2. Propuesta de valor al empleado (Employee Value Proposition EVP)

La oferta global que se ofrece a los empleados y lo que se les demanda a cambio. La EVP establece los pilares sobre los que girará la gestión de personas. Debe ser completa, diferencial y coherente con la realidad de la compañía y sobre todo debe estar segmentada en base a arquetipos que incluyan las preferencias de los empleados más allá de los criterios de segmentación tradicionales.

3. Ciclo de vida del empleado

Dónde y cuándo, los momentos que importan y las interacciones donde la experiencia se hace real. Es necesario descubrir el impacto que la compañía genera a los distintos arquetipos de empleados en los momentos clave e identificar los “momentos de dolor” sobre los que hay que trabajar.

4. Imagen como empleador

Los mensajes e imagen dirigidos a empleados y candidatos deben estar alineados con el marketing corporativo dirigido a clientes y al resto de stakeholders.

Al igual que una compañía no lanza un nuevo producto sin escuchar a sus clientes, resulta inconcebible que diseñemos la estrategia de personas sin escuchar a nuestros empleados.

5. Estrategia de RRHH

La estrategia prioriza las distintas iniciativas para optimizar la experiencia de empleado y apoyar la consecución de los objetivos del negocio. Las iniciativas suelen afectar a los procesos, la organización, la tecnología, el estilo de liderazgo y la propia organización de RRHH.

6. Cultura y Valores

El entorno, los valores y las formas de trabajo que definen quién eres como compañía. Nuestros estudios demuestran que más del 80% de la cultura proviene del estilo de liderazgo.

 

Pasos imprescindibles para el éxito del modelo de gestión de personas basado en la Employee Experience

“Apostar de verdad por la filosofía de experiencia de empleado supone cambios disruptivos en la función de RRHH. Los silos departamentales y la gestión basada en procesos tradicionales como selección, desarrollo o compensación han de dejarse atrás y empezar a construir en función de lo que vive, percibe y siente el empleado en sus interacciones con la compañía”, explica Ana Arnau.

Desde Willis Towers Watson proponemos el siguiente enfoque integral para diseñar una estrategia de RRHH basada en la experiencia de empleado:

 

1. Descubrir la experiencia de empleado

Al igual que una compañía no lanza un nuevo producto sin escuchar a sus clientes, resulta inconcebible que diseñemos la estrategia de personas sin escuchar a nuestros empleados. Las herramientas en la fase de descubrimiento han de ofrecer una buena experiencia a quienes son preguntados y estar alineadas con el entorno digital en el que competimos. La metodología de Willis Towers Watson incluye pulse surveys, focus groups virtuales y workshops basados en técnicas de design thinking, que permiten indagar en la experiencia de empleado a lo largo de todo su ciclo de vida.

 

2. Diseñar la propuesta de valor

La Talent value proposition (TVP) ha de contemplar a empleados, candidatos y profesionales externos. En esta fase, resulta vital identificar los colectivos de personas clave para el negocio sobre los que se debe focalizar el esfuerzo, así como explicitar lo que la compañía les exigirá a cambio.

Los modelos y herramientas de HR Analytics son imprescindibles para tomar decisiones que permitan optimizar el compromiso de los empleados, su alineación con la estrategia de negocio y la inversión en compensación total.

“El empleado ha de ponerse en el centro y a partir de ahí redefinir procesos, organización, tecnología y cultura”, señala Ana Arnau, Directora de Talento en Willis Towers Watson Iberia.

 

3. Definir la estrategia de gestión de personas y su plan de implantación

Partiendo de la identificación de los gaps entre la situación actual y la requerida para dar respuesta a la TVP diseñada en los distintos segmentos,  se priorizan las iniciativas de actuación.

La comunicación interna y externa de la imagen como empleador y de la propuesta de valor será el primer paso para poder implantar el resto de iniciativas. Conseguir que la  optimización de la experiencia del empleado y su impacto en el negocio sea una realidad  requiere de una estrategia de escucha continua al empleado, la puesta en marcha de pilotos de proyectos y el reajuste constante de rumbo. Medir, prototipar y reorientar es la nueva dinámica de trabajo.

Para dar respuesta a este contexto, el rol de la dirección de RRHH empieza a evolucionar hacia el de Chief Employee Experience Officer, cuya misión se centra en crear experiencias de empleado que liberan su potencial y generen un valor diferencial para los clientes y accionistas.

 

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